1)问题困惑
●总部实体化，子公司车间化:总部插手各项具体事务，子公司事事都要上报，子公司沦为执行指令的操作工，运营效率极为 低下。
●总部空心化，子公司诸侯化:总部没有充足的管理资源，没有专业能力，对子公司没有有效的管理抓手，各业务板块诸侯 化，集团风险加大。
●总部和子公司角色定位不清晰:业务定位不清晰、功能定位不清晰、权责界面不清晰，该管的没管到，不该管的却花了大量 精力，效果适得其反。
●眉毛胡子一般抓，对成熟业务、创新业务、不同客户对象的业务等各类业务采取同样的管控模式。
●各业务板块各自为政，体现不出集团相关业务的协同优势。
●以并购重组进入新业务领域后，无法有效、深度整合;不同机制、不同文化、不同背景团队的融合成为并购重组后的大难 题，整合不好甚至可能对原有业务的开展产生不利影响。
……
2)解决思路
3)产品价值
■搭建以战略统筹为导向，以价值创造为核心的集团管控平台，实现集团整体竞争实力的提升。
■通过明确集团各层级的角色定位，以及对各子公司管控模式的梳理、权责界面的切分和管控流程、手段的优化，解决“一管 就死，一放就乱”的问题。
■明确多元业务下不同业务板块的管控方式，以帮助新业务板块的培育和发展，同时促进各业务板块的协同，提高集团资源配 置效率。
■解决集团跨区域、跨体制、并购重组引起的失控问题，确保集团高效运作。
■理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化。
4)咨询成果
