1)问题困惑
●企业想要快速做大规模，如何对多项目同时运作情况进行有效管控，集团应该关注和管控哪些关键内容，如何规避项目决策 风险和实施风险?
●缺乏项目全生命周期的经营决策看板，无法准确判断公司投资、融资、运营、销售节奏的铺排。
●无系统的全周期项目开发计划没有有效分解项目关键节点，造成项目关键节点执行难以落实到部门，计划准时达成率偏低。
●项目计划管理无牵头部门，各部门各做各的计划，各提各的要求，给自己留足够的时间，而尽量压缩别人的时间，没有一个 部门站在公司整体角度考虑问题。
●计划管理无跟踪、无回顾，没有和绩效考核挂钩，对计划延误的行为缺乏责任追究，计划调整也比较随意，计划管理的严肃 性和强制性不足。
●会议管理缺乏体系，什么时间开什么会，怎么开，谁组织谁主持，会前输入什么不清晰。
●会后决策缺乏落地跟踪，会议决议难落地。
●如何建立符合自身实际的运营标准?
●如何实时动态监控开发过程中的各项经营类指标，更好的保障开发收益?
……
2)解决思路
3)产品价值
■建立“因城施策”的运营模式:不同区域不同城市的政策不同、市场环境不同、客户对象不同，通过因城施策，一城一策， 建立适配城市乃至项目的运营模式、运营标准。
■搭建高效运营平台:通过计划运营管控体系的搭建使各级组织在运营中的管控与权责更加清晰，计划管理更为受控，计划编制更为合理，计划跟踪、回顾、评估更为有效，计划节点达成率更高，关键成果质量更优，项目效率更高。
■建立“因城施策”的运营模式:不同区域不同城市的政策不同，市场环境不同，客户对象不同，通过因城施策，一城一策， 建立适配城市乃至项目的运营模式、运营标准。
■搭建高效运营平台:通过计划运营管控体系的搭建使各级组织在运营中的管控与权责更加清晰，计划管理更为受控，计划 制更为合理，计划跟踪、回顾、评估更为有效，计划节点达成率更高，关键成果质量更优，项目效率更高。
■部门间沟通协同更为顺畅:项目计划涉及上下级组织、同级组织的各部门，为保障各部门的计划相互交圈，就必然要求各部门就计划进行会议沟通，互相补位，出现问题及时协调解决，直至完成节点目标。所以有效的计划管理必然会促进部门间的良 好沟通。
■整体经营目标实现更有保障:基于战略目标和公司整体上的运营而非单项目的运营，使所有项目基于公司整体项目布局、业态选择、现金流、投资回报、销售额、产品品质、客户满意、品牌影响来考虑，基于公司整体一盘棋来考虑，在可能局部利益 受损的情况下实现整体最优。
■实现项目开发的“三高一控”:通过项目前期阶段对项目的整体运营目标和产品目标的整体策划、开发路径的预演、开发风险的预先识别、所有内外部资源的提前考虑，能有效保障项目开发流程的有效执行和最优输出结果，以及项目的精准定位、产 品的价值最大化呈现、客户的最佳体验效果和快速开盘、快速去化、完美交付，从而达到“高周转、高品质、高收益、控风 险”的目标。
4)咨询成果
